Dérives sectaires dans le management

Les usagers du SAMSAH de la Pointe du Lac ne sont pas les seuls à être maltraités. Les salariés de la structure ont aussi été victimes des agissements de l'ancienne cheffe de service. Le mode de fonctionnement décrit ci-dessous présente plusieurs caractéristiques classiquement associées aux dérives sectaires et à ce qu'il est convenu de désigner comme une situation d'emprise : déstabilisation mentale par des recadrages humiliants, uniformisation forcée du discours, isolement des personnes entre elles, rupture du sens critique, discours d'auto-glorification décourageant toute remise en cause ou tout départ. Ces pratiques, en plus de nuire directement aux professionnels, ont des conséquences immédiates sur la qualité de l'accompagnement des personnes autistes.

Confiscation de l'autonomie des salariés

Au fil des années, les salariés se sont vu confisquer toute autonomie de pensée ou d'action. L'ancienne cheffe de service forçait ses subordonnés à approuver sans réserve ses décisions. Les professionnels les plus critiques ont quitté la structure, contribuant à un turnover anormalement élevé, même pour un secteur qui en connaît structurellement.

Des « recadrages » qui s'apparentent à de l'intimidation

Des usagers ont assisté à de nombreux recadrages du personnel par l'ancienne cheffe de service, parfois de manière fort peu discrète. Des salariés estimant ne pas être compétents pour une tâche donnée étaient maltraités verbalement jusqu'à ce qu'ils s'exécutent, la tête basse. Les fiches de poste n'étaient manifestement pas respectées.

L'ancienne cheffe de service s'enfermait aussi régulièrement dans une pièce avec un ou plusieurs salariés pour des recadrages à huis clos. Ces derniers en ressortaient parfois livides, avec un changement de comportement immédiat qui pouvait se traduire, dans certains cas, par des maltraitances directes sur les usagers, avec un lien de cause à effet observable.

Des salariés transformés en automates

En cas de conflit entre les usagers et l'institution, les salariés se positionnaient en défense absolue de l'encadrement, jusqu'à la caricature, même lorsqu'ils ne croyaient manifestement pas en la position qu'ils tentaient de défendre. Certains avouaient ensuite, en privé, que l'usager avait raison. Mais jamais devant l'ancienne cheffe de service, devant qui l'usager était systématiquement présenté comme un menteur.

Les recadrages visaient aussi à uniformiser le discours des salariés sur le modèle de l'ancienne cheffe de service. Les professionnels étaient forcés de reprendre mécaniquement des éléments de langage qu'ils ne comprenaient souvent même pas. Lors d'une réunion de rentrée, après des critiques émises par des usagers et des parents au printemps et à l'été 2023, l'ancienne cheffe de service a imposé un nouveau slogan : « Le SAMSAH est une passerelle ». Cette formule a été répétée de très nombreuses fois durant la réunion, reprise en chœur par l'ensemble de l'équipe de manière pavlovienne et mécanique, jusqu'à la caricature. Dans le contexte, ce slogan constituait une menace à peine voilée : toute opposition pouvait se traduire par une fin d'accompagnement ou un transfert vers une autre structure.

Des salariés répondaient aux doléances des usagers par des slogans ou des formules toutes faites, parfois sans aucun rapport avec le sujet de la doléance. Ces séquences étaient particulièrement effrayantes lorsque les professionnels adoptaient une attitude parfaitement synchronisée et robotique, voire hostile lors de conflits avec les usagers.

Des « briefings » avant les réunions avec les usagers

Les salariés étaient « briefés » par l'ancienne cheffe de service avant les réunions avec les usagers — projets personnalisés, « points de situation » (euphémisme pour les recadrages d'usagers). Deux minutes avant la réunion, les référents étaient humains. Deux minutes après, dès le début de la réunion, les usagers avaient affaire à des robots dont le rôle se réduisait à confirmer les propos de l'ancienne cheffe de service, plutôt qu'à aborder avec honnêteté les réussites et les échecs des accompagnements.

Une posture d'infaillibilité s'apparentant à un culte de la personnalité

L'ancienne cheffe de service se présentait à la tête de ce qu'elle qualifiait d'« un des meilleurs services de France », ajoutant que les usagers « ne trouveront pas mieux ailleurs » — deux affirmations dont aucune source ni aucune étude n'a jamais été produite pour les étayer. Ce type de discours d'auto-glorification, dépourvu d'élément factuel et associé à la disqualification de toute alternative, a pour effet de décourager toute velléité de départ ou de remise en cause.

La même logique se manifestait dans l'instrumentalisation de la politesse des usagers. Après une réunion de résolution des conflits, l'ancienne cheffe de service a estimé que les usagers qui lui avaient dit « merci » marquaient par là un signe d'approbation de sa gestion du service. Cet argument a été invoqué avec le plus grand sérieux lorsque des usagers ont affirmé être nombreux à ne pas apprécier sa gestion des conflits. Il devenait alors dangereux pour les usagers d'être polis — cette politesse pouvant être retournée contre eux — tout comme leur impolitesse pouvait leur être reprochée. L'usager était piégé dans les deux cas.

Isolement, contrôle de l'information, transformation des activités

D'autres pratiques relevaient du même registre :

Isolement des usagers entre eux, pour empêcher l'émergence de tout esprit de solidarité.
Contrôle de la circulation de l'information en interne et en externe.
Détournement des moyens de communication du SAMSAH à des fins de promotion personnelle.
Transformation systématique des activités en « jeux » encadrés par l'ancienne cheffe de service, avec des règles qu'elle édictait elle-même.

Des salariés qui savent, mais se taisent

Plusieurs salariés de la structure exprimaient en privé leur désaccord avec la gestion du service, reconnaissant les dysfonctionnements et donnant parfois raison aux usagers. Mais aucun ne l'a jamais assumé devant la hiérarchie, par peur des représailles. Ce silence des professionnels, qui savent mais ne parlent pas, relève du même mode de fonctionnement : lorsque les salariés d'une institution n'osent pas dire la vérité à leur encadrement, c'est qu'un climat de soumission s'est installé.

Certains salariés s'accommodent de la situation

Tous les salariés ne pâtissaient pas de ce climat. Certains s'en accommodaient fort bien, estimant que le service était une bonne « planque » — un terme entendu à plusieurs reprises par des usagers. Un salaire, peu de travail réellement effectué, au prix d'une génuflexion de temps en temps : un arrangement acceptable pour certains professionnels, mais catastrophique pour les personnes qu'ils sont censés accompagner.

Des effets qui persistent au-delà du départ de l'ancienne cheffe de service

Après la mutation de l'ancienne cheffe de service en janvier 2025, un membre du GEM rapporte avoir été physiquement pris à partie et menacé verbalement par un usager du SAMSAH à l'extérieur de la structure, ce dernier lui imputant le départ de l'ancienne cheffe de service. Cet épisode témoigne de l'intensité du climat construit autour de l'ancienne cheffe de service : même après son départ, certaines personnes continuaient à prendre sa défense, y compris hors des murs de l'institution.

Impact sur les personnes accompagnées

Lorsque les usagers voient des salariés être maltraités, ils savent qu'ils peuvent l'être aussi, et ne peuvent donc avoir confiance en l'institution. Le SAMSAH n'était plus une institution médico-sociale au service de ses usagers : c'était un service organisé autour de la personne de l'ancienne cheffe de service, et structuré par une exigence de loyauté à laquelle chacun, usager comme salarié, était soumis.

L'ancienne cheffe de service consacrait davantage de temps à la gestion des oppositions internes et au contrôle de la circulation de l'information qu'à répondre aux besoins des personnes accompagnées. L'ensemble des ressources du service — temps, énergie, compétences des professionnels — était mobilisé par cette logique de contrôle interne.